capitulo 7

Definimos organizar como:

- Identificación y clasificación de las actividades requeridas.

- Agrupamiento de las actividades necesarias para alcanzar objetivos.

- Asignación de cada grupo a un agente con autoridad necesaria para poderlo supervisar.

- Disposición de coordinación horizontal y verticalmente en la estructura de la organización.

Organización.

Estructura intencional formalizada de roles o posiciones.

¿Qué significa estructura intencional de roles?

En primer término, como está implícito en la definición de la naturaleza y contenido de los roles organizacionales las personas que trabajan juntas desempeñan ciertos roles. En segundo lugar, se pide a las personas desempeñar roles que deben diseñarse intencionalmente para garantizar que las actividades requeridas se realicen y se ajusten entre sí para trabajar en grupo con armonía, efectividad y eficiencia.

Organización Formal.

Estructura intencional de roles e una empresa formalmente organizada. La organización formal debe ser flexible y tener lugar para el razonamiento, la utilización de talentos y el reconocimiento de gustos y capacidades individuales en la más formal de las organizaciones.

Organización Informal.

Red de relaciones interpersonales que surgen cuando las personas se asocian entre sí. Así las organizaciones informales que aparecen e el cuadro de organización podrían incluir el grupo del taller de maquinas, los asignados al sexto piso, etc.

División Organizacional.

Departamento.

Un aspecto de organizar es el establecimiento de departamentos. Área, división o sucursal específica de una organización sobre la que un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades establecidas.

Niveles Organizacionales y el Ámbito de la administración.

El propósito de organizar es hacer efectiva la cooperación humana, el motivo de los niveles de organización es la limitación del ámbito de administración. En otras palabras, los niveles organizacionales existen porque existe un límite al número de personas que un gerente puede supervisar con efectividad, aún cuando este límite varia, dependiendo las circunstancias. Un amplio ámbito de administración se asocia con pocos niveles organizacionales; un ámbito estrecho con muchos.

Problemas con los niveles organizacionales.

La división de actividades en departamentos y la creación de múltiples niveles no son deseables por completo en sí mismos. 1ero los niveles son costos, conforme crecen, más y más esfuerzo y dinero son dedicados a administrar debido a los gerentes adicionales, el personal que asiste y la necesidad de coordinar actividades departamentales, así como el costo de las instalaciones para el personal. Los contadores llaman a esos costos gastos indirectos, en contraste con los llamados costos directos. La producción real se logra por empleados de fábrica, ingeniería o ventas, que son, contabilizados como “mano de obra directa”. Los niveles están dotados predominantemente de gerentes cuyos costos sería deseable eliminar, si fuera posible.

En 2do lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene más dificultad en comunicar sus objetivos, planes y políticas hacia abajo por la estructura organizacional que la que tiene una empresa donde el gerente principal se comunica con sus empleados de manera directa. Se ha dicho y se dice bien, que los niveles son “filtros” de la información.

Por último, numerosos departamentos y niveles complican la planeación y el control. Un plan que se puede definir y estar completo al más alto nivel pierde coordinación y claridad al ser subdividido a niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes, las complejidades de la planeación y las dificultades de comunicación vuelven este control más importante.

La posición de la administración operativa: un enfoque situacional.

El enfoque de la escuela clásica al ámbito de la administración se ocupa de especificar el número de subordinados para un ámbito efectivo.

Principio del tramo de administración.

Hay un límite al número de subordinados que un gerente puede supervisar con efectividad, pero el número exacto dependerá del efecto de factores subyacentes.

Factores que determinan un ámbito efectivo.

El número de subordinados que un gerente puede administrar con efectividad depende del efecto de los factores subyacentes. Aparte de las capacidades personales tales como una fácil comprensión, llevarse bien con otras personas y comandar con lealtad y responsabilidad y el determinante de mayor importancia es la habilidad de un gerente de reducir el tiempo que dedica a sus subordinados.

Necesidad de equilibrio.

No hay duda que a pesar de lo deseable de una estructura de organización plana, el ámbito de administración está limitado por restricciones reales e importantes. Es igualmente cierto que conforme una empresa crece, las limitaciones del ámbito de administración obligan un incremento en el número de niveles simplemente porque hay más personas para supervisar.

Ambiente organizacional para espíritu emprendedor y el espíritu intraemprendedor.

En ocasiones es necesario hacer arreglos organizacionales para promover y utilizar el espíritu emprendedor. La esencia del espíritu empresarial es la innovación, es decir, el cambio orientado a metas para utilizar el potencial de la empresa. Como empresarios, los administradores tratan de mejorar la situación.

Intramprendedor.

Persona que se enfoca en la innovación y la creatividad y transforma un sueño o una idea de un proyecto rentable al operar dentro de un ambiente organizacional establecido.

Emprendedor.

Persona que hace algo similar al intraemprendedor, pero fuera del ámbito organizacional, en pocas palabras una persona emprendedora es la que trabaja tanto dentro como fuera de la organización.

Crear un ambiente para el espíritu emprendedor.

Crear un ambiente para el logro de metas es una responsabilidad gerencial, los administradores deben promover oportunidades para que los emprendedores utilicen su potencial de innovación. Los emprendedores necesitan cierto grado de libertad para seguir sus ideas, esto a su vez requiere delegar suficiente autoridad. Los riesgos personales para los emprendedores que tienen su propia empresa son una clase distinta y el fracaso puede significar la bancarrota.

Las personas innovadoras a menudo tienen ideas contrarias a la “sabiduría popular”. Es común que estos individuos no sean apreciados por sus colegas y que sus contribuciones con frecuencia no sean bien aceptadas. Por tanto, no es de sorprender que muchos emprendedores salgan de las grandes compañías y empiecen su propia empresa.

Innovación y espíritu emprendedor.

Los emprendedores tienen ideas creativas, usan sus habilidades y recursos administrativos para satisfacer necesidades identificables en el mercado. La innovación se aplica no sólo a compañías de alta tecnología, sino de igual manera a empresas de baja tecnología, requiere un trabajo sistemático y racional, bien organizado y administrado para obtener resultados. La innovación se produce debido a algunas de las siguientes situaciones:

- Un suceso, fracaso o éxito inesperado.

- Una incongruencia entre lo que se supone y lo que en realidad es.

- Un proceso o tarea que necesita mejorarse.

- Cambios en la estructura del mercado o la industria.

- Cambios en la demografía.

- Cambios en el significado o en la forma como se perciben las cosas.

- Conocimientos recién adquiridos.

Las innovaciones basadas en ideas brillantes pueden ser muy arriesgadas y en ocasiones sin éxito. Las innovaciones más exitosas a menudo son las mundanas. La investigación ha demostrado que las compañías exitosas grandes atienden con esmero las necesidades de sus clientes. Integran equipos que buscan alternativas creativas para servir mejor a sus clientes, pero dentro de un marco limitante y con metas claras en mente.

Reinteligencia de la organización.

Un concepto gerencial llamado reingeniería ingreso a la literatura administrativa y en ocasiones a esto se le llama “volver a empezar”.

Aspectos claves de la reingeniería.

1ero casi nadie estaría en desacuerdo con la necesidad de repetir el pensamiento fundamental de lo que la organización hace y porqué. El 2do aspecto clave en la definición es un rediseño radical de los procesos de la empresa, radical significa, no una modificación sino una reinvención. Reducir el tamaño o asignar el “tamaño correcto” no es el propósito principal de la reingeniería, aunque en muchos casos resulta en necesitar menos personas. El trabajo en equipo se ha vuelto cada día más importante en la organización moderna. Pero los esfuerzos de equipo se construyen con base en la confianza, que debe construirse en un periodo largo. Con el diseño radical, la confianza puede destruirse. El 3er elemento clave requiere resultados importantes ya que requiere mejoras vitales. La 4ta palabra clave en la definición de reingeniería es procesos. El análisis de proceso debe ir más allá de las operaciones e incluir el análisis y la integración de sistemas técnicos, sistemas humanos y el proceso administrativo total, además de incluir el enlace d la empresa con el ambiente externo. A pesar de las limitaciones la reingeniería puede ser una herramienta poderosa; pero no deja de ser solo una herramienta. Se sugiere integrar la reingeniería con otros sistemas a través de un modelo nuevo de sistemas llamado administración por procesos para superar algunas de las debilidades del enfoque estrecho de reingeniería.

La estructura y el proceso de organizar.

Organizar es un proceso que requiere se consideren varios elementos fundamentales. La estructura debe reflejar objetivos y planes porque las actividades se derivan de ellos, reflejar la autoridad disponible para la gerencia de la empresa, debe de reflejar el ambiente que la rodea, dado que la organización esta dotada de personal el agrupamiento de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura de una organización deben tomar en cuanta las limitaciones y costumbres de las personas y este aspecto es sumamente importante porque debe considerarse el tipo de personas con las cuales se dota.

Algunos conceptos erróneos.

Organizar no implica ninguna especialización ocupacional extrema, que en muchas ocasiones hace el trabajo poco interesante. Decir que las tareas deben ser específicas no significa que sean limitadas y mecánicas. Recordar que no hay mejor forma de organizarse y que la implicación de la teoría estructural de la organización debe tonar eb cuenta la situación.