Investigaciones

• Investigación en Internet 2 del Cap.

¿Los autos contaminan el aire. Busque ecología y autos en Internet para averiguar lo que hacen los fabricantes de autos para reducir la contaminación?
Nuestros vehículos funcionan con agua ¿y el suyo??? Motores ecológicos-hidroinyección
Sistema de hidroinyección que permite ingresar pequeñas dosis de agua a la cámara de combustión de los motores, logrando un aumento de potencia y mejora de la combustión. El sistema de hidroinyección fioramonti srl. Logra disminuir la contaminación ambiental generada por la combustión de los motores hasta un 85%.Es decir pérdida de los gases y humo por salida de los caños de escapes

Llegan los autos no contaminantes

TOKIO (Reuters) -- Parece demasiado bueno para ser verdad: un automóvil que se desplaza con una fuente inagotable de energía y que además no contamina el medio ambiente. Sin embargo, eso es lo que dos empresas fabricantes japoneses de autos expusieron el lunes en la primera presentación mundial de autos con células de combustible. Toyota Motor y Honda Motor están alquilando algunos de estos modelos al gobierno de Japón y a varios establecimientos públicos de Estados Unidos, en un programa para ofrecer vehículos con células de combustible (FCV, por su sigla en inglés). Este tipo de vehículos, llamados también "autos verdes", puede ser la solución para la contaminación, el calentamiento global y otros problemas ecológicos causados por los autos convencionales.

La tecnología, que se usó por primera vez en el proyecto Apolo para ir a la Luna en la década de 1960, mezcla combustible de hidrógeno con oxígeno del aire, utilizando un proceso electroquímico que produce la electricidad que mueve el auto. Estos vehículos no contaminan el medio ambiente y los productos de desecho de su funcionamiento son calor y agua, un agua tan pura que los astronautas del Apolo solían beberla.

Sincronizador de válvulas variable. Esta tecnología de control de
Contaminación varía la apertura y el cierre de las válvulas de los motores.

Reduce la producción de CO2 permitiendo a la máquina gastar menos energía, mejorando la manera en que la máquina “respira”, y mezclando de mejor manera el aire y el combustible. Y DE ESTA MANERA CONTRIBUIR CON LA ECOLOGIA Aerodinámica. Los pilotos de autos de carreras saben muy bien acerca de esto y, en consecuencia, la mayoría de los fabricantes de autos. Simplemente diseñando carrocerías para autos que ofrezcan menos resistencia al viento es una manera muy efectiva de reducir las emisiones de gases que ocasionan el calentamiento global.



• Investigación en Internet 2 del Cap.3

Use el Internet para averiguar las condiciones económicas de los países de Europa oriental que han sido admitidos en la unión europea. Seleccione un país para analizarlo en detalle.
Dinamarca es una de las principales economías del mundo, ya que es muy desarrollada. Tiene un índice de desarrollo humano altísimo (0,952). Se trata de una economía muy centrada en los servicios. La agricultura tan sólo aporta el 1,5 del PIB, y acoge al 3% de la fuerza laboral, la industria aporta el 26% del PIB y acoge al 21% de la mano de obra y los servicios suponen el 72,5% del PIB y el 76% de los trabajadores. A pesar de pertenecer a la Unión Europea no está dentro del euro, por lo que su moneda es la corona danesa.

Aunque la agricultura y la ganadería aportan muy poco al PIB forman el paisaje del más del 60% de la superficie del país, lo que incluyen un 5% destinado a pastos y un 12% destinado a bosques y silvicultura.

La industria es muy activa, especialmente la industria asociada a la agricultura, la ganadería y la pesca. Es la responsable de poner en el mercado los productos de estos sectores, y de proporcionarle son insumos: maquinaria, fertilizantes, etc. Cerveza, tabaco, quesos y lácteos son las principales exportaciones agrícolas de Dinamarca.

La metalurgia danesa está enfocada a la fabricación de maquinaria y la industria naval. Los astilleros de Copenhague están entre los mejores del mundo. También tiene una importante industria del juguete, gracias a la multinacional

En los mares de Dinamarca encontramos yacimientos de petróleo y gas natural, que proporcionan buena parte de las necesidades energéticas del país

Las redes de comunicación son densas y rápidas, y le ponen en contacto con sus vecinos. Modernos puentes enlazan todas las islas importantes y estas con Suecia. El turismo es anecdótico.

Dinamarca es unos de los países con un estado del bienestar más desarrollado. La educación es gratuita hasta la universidad, la atención sanitaria de calidad, y la protección contra el desempleo muy grande. El sector público es el mayor empleador del país

La economía de Dinamarca depende de la importación de materias primas de mercados foráneos. Dentro de la Unión Europea, Dinamarca aboga por una política comercial liberal. Su nivel de vida es uno de los más altos del mundo y destina un 1% del PIB a la ayuda extranjera. Dinamarca es auto suficiente en energía. Exporta principalmente maquinaria, instrumentos y productos alimenticios.

Desde 1982, un gobierno de centro derecha empezó a corregir la fuerte presión fiscal, la inflación y el déficit de la balanza de pagos, pero perdió el poder en 1993 con la llegada al gobierno de una coalición socialdemócrata liderada por Poul Nyrup Rasmussen, que gobernó hasta 1998. El gobierno de Rasmussen consiguió recortar la tasa de desempleo del 12,4% (1993;enero1994: 13,8% (386.186 personas)) hasta el 7%. El crecimiento anual actual es del 2-3%. En noviembre de 2001 ganó las elecciones un nuevo gobierno de centro derecha que ha mantenido la tasa de impuestos e incrementado de la eficacia la administración.

• Investigación en Internet 1 del Cap.4

Use un mecanismo de búsqueda para encontrar “administración por objetivos” e identifique como se usa APO ¿Cómo es una herramienta de planeación? ¿Para evaluación gerencial? Para motivar a las personas? ¿En que conjunto con planeación estratégica? ¿Para desarrollar a los gerentes?

La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas "actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el "proceso" y la preocupación mayor por las actividades fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupación acerca de "cómo" administrar pasó a ser la preocupación de "por qué" administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo más relevante para los objetivos de la organización, con el fin de lograr la eficacia.

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados.

CARACTERISTICAS DE LA APO

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.

La APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición
Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.

3. Interrelación de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.

4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.

5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes
Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.

6. Participación activa de la dirección
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

DETERMINACION DE OBJETIVOS

La "administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los demás resultados".

PLANEACION ESTRATEGICA

La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeación global y a largo plazo.
Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.

CICLO DE LA APO

La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

DESARROLLO DE EJECUTIVOS

La administración por objetivos es un proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las áreas principales de responsabilidad de cada individuo, en términos de los resultados que se esperan de él, empleando esas medidas como orientación para operar la unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros".
En el fondo, la APO está estrechamente ligada a la motivación y al desarrollo personal del ejecutivo.
Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como una herramienta de control y evaluación. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores, pero ésa no es su idea principal.

EVALUACION CRÍTICA DE LA APO

La APO no es una fórmula mágica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeación y un proceso de dirección, es muy común que uno o más de esos tres procesos no funcionen bien. Allí comienzan a presentarse problemas con la APO.




• Investigación en Internet 2 del Cap.5

2.- Busque en Internet el termino “strategic intent” (intenciones estratégicas) y comparar las intenciones de 4 organizaciones.

Las Intenciones Estratégicas (o lo que la empresa desearía que sucediera):
Las podemos detectar en los Planes y Documentos de estrategia de una organización; en los proyectos que anuncia, en las declaraciones de los directivos, etc.

La Estrategia Deliberada:

Es la estrategia que la empresa expresa de manera formal y es explícitamente formulada en un documento de trabajo (que tiene que ver con la estrategia de la empresa; y en parte de la memoria anual lo podemos analizar).

La Estrategia Emergente:

Es un conjunto de pequeños cambios, reajustes y reorientaciones que se producen en la marcha real de la empresa (se produce el propio proceso de intentar ejecutar la estrategia deliberada, intruducir desviaciones generalmente importantes, respecto a las intenciones estratégicas). En la empresa nadie se preocupa de llevar estos cambios a los documentos primarios; cada vez son más importantes los documentos formales de estrategia.

Enfoques Relacionales:

Según la Escuela de Altos Estudios de Canadá, una estrategia se denomina relacional, cuando se basa, más que en las leyes de la competencia, en las relaciones de privilegio que la empresa establece con algunos socios de su entorno.

La Relaciones de Privilegios:

¿Qué importancia tienen las relaciones de privilegio con la comunicación? Cuando uno tiene la responsabilidad de comunicación, han aparecido como factores las reivindicaciones de los movimientos sociales. Una empresa, si quiere mantener esas relaciones, su visión de comunicación tienen que pasar de la acción manipuladora (0,7 de Fortuna) de la forma y contenidos de la comunicación, a una idea de la misma, basada en el diálogo auténtico, en relaciones francas; comunicación para coordinar esfuerzos, consensuar. Se está realizando por objetivos.



Alianzas Estratégicas:

Son las asociaciones entre varias empresas competidoras o potencialmente competidoras, que prefieren impulsar un proyecto o una actividad específica mediante la coordinación de capacidades, medios y recursos (no hay ninguna empresa de la revista Fortuna sin alguna Alianza Estratégica). Empresas pequeñas se convierten en gigantescas por sus Alianzas.

Análisis Estratégico:

¿A qué nos referimos cuando hablamos de Análisis Estratégico? Partimos del modelo LCAG (Learnned cuatro profesores).

• Análisis Externo: o del entorno de una organización (Oportunidades y Amenazas).

• Análisis Interno: o estudio de las Fortalezas y Debilidades de la organización.

• Definición de los Objetivos y Metas de la organización:

Es muy difícil que nos sea útil, porque ha variado la idea de dentro-fuera, la empresa ya no está separada del entorno por una línea, hay agujeros de doble dirección.
Otras propuestas de Alianzas Estratégicas:

_ Curva de la Experiencia: según la empresa obtiene experiencia, hay una curva de disminución de costes.

_ Cartera de los Productos: los productos se clasifican como vacas lecheras; son productos que llevan muchos años y necesitan poca inversión, algún día dejarán de dar leche. Los niños mimados son los que podrán llegar a ser estrellas y sustituir a las vacas lecheras, pero necesitan mucha inversión. Hoy no sirve porque el mercado es muy complejo.

Teoría de los Recursos: (Resource-Based Theory)

Los Recursos Humanos juegan un papel capital en el desarrollo de las organizaciones, y constituyen una fuente de ventajas estratégicas permanentes. Los Recursos Humanos son el factor clave del desarrollo estratégico de las empresas.

Los Activos Tangibles e Intangibles de las organizaciones:

Tangibles: capital, fábricas y centros de producción, instalaciones, máquinas, tecnologías, redes comerciales...

Intangibles: fondo de comercio, imagen de marca y de empresa, saber hacer, procedimientos organizacionales.

Capital Intelectual:

Es la suma de todos los conocimientos que poseen los empleados de una empresa, y le dan a ésta una ventaja competitiva determinada.

¿Qué CONSECUENCIAS tiene esto para la comunicación? Hablamos de una teoría que nace en el ámbito empresarial. Los profesionales que trabajan en las relaciones entre personas, van a jugar un gran papel.

Cultura: conjunto de cosas que uno hace, percibe, convierte en valor, etc.
Todas las empresas que tienen Capital Intelectual se centran en Orientación al Cliente, para que ésta sea lo mejor posible. Se sabe, por medio de las reclamaciones, quejas y felicitaciones, si es buena o no, en qué se falla y en qué departamentos.

Hay una capacidad técnica para mantener y atraer clientes; esto se mide con quejas y reclamaciones, devoluciones de productos, etc. Pero hay algo más importante; las quejas y reclamaciones son presentadas por menos personas de las que en realidad están en posición de hacerlas.

Ejemplo: El Corte Inglés tiene un 1% de devoluciones de productos en mal estado. ¿Por qué El Corte Inglés manda una felicitación de cumpleaños y no algo que sabe que compras habitualmente? No por falta de conocimiento ni inteligencia, sino por otras causas.

El Campo de Análisis Estratégico: El Análisis Estratégico se ocupa de entender la relación existente entre las distintas fuerzas que influyen sobre la empresa y la forma en que realiza la elección de estrategias.

Los Problemas del Análisis Estratégico: El Entorno de una Organización: se debe definir para cada empresa o institución. Pero existen problemas para definirlo.

Factores relevantes en el Análisis PEST: (se pueden tomar decisiones sin analizar todos los factores, sólo los relevantes).

La Capacidad Estratégica: Es un concepto clave para cada organización; trata de la "facultad de aprender continuamente la calidad de su respuesta a las necesidades del mercado y su capacidad para utilizar los recursos con eficacia".

Etapas Evolutivas: Antes de la aparición de las marcas (1º parcial) hay una serie de etapas evolutivas:

Etapa del Producto: Tenemos un sistema de producción que ofrece productos / servicios. Las empresas que los elaboran hacen una información comercial dirigida a los consumidores, quienes adquieren los productos y utilizan los servicios.

Etapa de la Marca: Hay un sistema de producción de productos / servicios, pero además, las empresas también ofrecen significados que se incorporan a los productos (los imaginarios). Este sistema de producción de significados va al mercado, y el consumidor deja de ser un simple consumidor; es, además, un receptor de los significados. Pero también tiene capacidad de interpretar esos significados y puede hacerse cómplice de ellos o modificarlos. De esa manera, por ejemplo, le resultará más importante Mc Donald que una hamburguesa.

Etapa de la Empresa: Los productos con valores añadidos se presentan a los medios y luego a la sociedad. Ahora no es sólo comunicación, también hay ranking de calidad, etc. Hay que demostrar esos valores añadidos. Va a los consumidores / ciudadanos; ahora no son sólo consumidores, no son individuos aislados, sino que se apoya en configuraciones sociales que aportan información y criterios para elegir esos productos.

Sigue existiendo la marca y se sigue invirtiendo en imagen de marca, pero la publicidad ha perdido importancia. Ahora la marca se construye con los viejos conceptos más varios nuevos.

Casos Internacionales

CASO INTERNACIONAL 1.1

McDonald´s: Servir Comida Rápida Alrededor Del Mundo

1. ¿Qué oportunidades enfrentó McDonald´s? Oportunidades de expansión a nivel mundial, ya que el 99% de la población aún no e cliente de McDonald´s ¿Qué alternativas pudo haber elegido? Abrir algunos restaurantes en países en los que aun no se había extendido y no solo en donde si tenia éxito para ver en cual se generaban mayores ventas y entonces empezar a expandirse en cada región

2. Antes de que McDonald´s ingresara al mercado europeo, pocas personas creían que la comida rápida tuviera éxito en Europa. ¿Por qué cree que McDonald´s tuvo éxito? ¿Qué estrategias siguió? Ser el primero en el mercado y establecer su marca tan rápido como sea posible al anunciarse frecuentemente ¿En que difieren sus estrategias en Asia? En que en los nuevos restaurantes de Japón se abren con combo y platillo, en Japón las hamburguesas son mas pequeñas son un bocadillo y en que McDonlds esta dispuesto a ceder mayor control de sus operaciones del lejano oriente, donde muchos restaurantes son inversiones conjuntas con empresarios locales.

3. ¿Cuál es la filosofía básica de McDonald´s? ¿Cómo impone esta filosofía y se adapta a diferentes ambientes? Radica en la visión de convertirse en la principal prestadora de servicios alimenticios del mundo entero en comida rápida, y adapta a los diferentes entornos regionales al preparar alimentos de acuerdo a al leyes y costumbres alimenticias locales. Además de brindar una atención amable al cliente, un servicio rápido, un ambiente limpio y cómodos muebles.

4. ¿Debería McDonald´s extender su menú?, ¿Por qué?, ¿Qué tipo de productos deberían agregar? No, Por que ya se encuentra lo suficientemente amplio en la medida de que posee un gran variedad de productos

5. ¿Por qué es exitosa McDonald´s en muchos países del mundo?

Porque se adapta a los diferentes entornos regionales al preparar

alimentos de acuerdo a al leyes y costumbres alimenticias locales.

CASO INTERNACIONAL 2.1

Espiritualidad en el Centro del Trabajo

1. ¿Qué significa espiritualidad para usted? Para mi, significa ser reflexiva y encontrar la paz desde muy dentro de mi, la tranquilidad del alma, la conciencia de esta y la unión con ella, es algo muy profundo, muy personal y no que esté ligada exactamente con Dios sino contigo mismo; una opinión personal...

2. ¿Podría afectar la espiritualidad el comportamiento ético? Los principios espirituales defienden el comportamiento ético y moral, el amor al prójimo, etc. Pero sin embargo veo en esto un error gravísimo, y es el mezclar los comportamientos éticos con las creencias, aunque supongo que a veces es complicado separarlas. Así, la creencia de tener un espíritu o ser un espíritu encarnado que tendrá una reencarnación, un juicio, o vaya usted a saber qué según la creencia particular, acaba provocando esos comportamientos éticos, al suponer que sus buenas obras les serán recompensadas en el más allá.

3. ¿Es apropiado ese tema para los negocios? Me temo que, además, esa relación tan estrecha que muchos ven entre la espiritualidad y la ética es lo que les impide quitarse la venda de los ojos e intentar razonar con sinceridad y quitarse de encima los complejos, creencias absurdas y supersticiones, y empezar a pensar por si mismo.

4. ¿Cuáles son los argumentos a favor y en contra de la inclusión de la espiritualidad en los negocios? El mito de la moralidad en los negocios está ya superado y la ética empieza a ser asumida por los directivos como un elemento sustancial de su trabajo. Ahora se está percibiendo la necesidad de ir más lejos y descubrir la importancia de la espiritualidad en el trabajo.

CASO EMPRESARIAL 3.1

Starbucks

1. ¿Por qué tuvo Starbucks tanto éxito?

Por la expansión ya que no solo se ofrece en café en starbuck, sino también en clubes, almacenes, hotel Marriott aerolíneas y bancos, también por el buen servicio al cliente que ofrecen y por las asociaciones que tuvo con distintas marcas de otros productos

2. ¿En qué difiere Starbucks de otras cafeterías?

En que ofrecen otros servicios y productos, distintos al café.

3. ¿Cómo podría atraer la compañía de otros bebedores que no sean aficionados al café? Porque aparte del café ofrece distintos productos, como Internet, juegos, pastas y CDs

4. ¿Qué otros desafíos puede Starbucks enfrentar en el futuro?

E vender su café en otras cafeterías, en lugares en donde no hayas starbuck.

CASO INTERNACIONAL 4.1

1.- Puede un gerente de división desarrollar metas u objetivos verificables cuando no han sido asignados a el o ellos por el presidente? ¿Cómo? ¿Qué tipo de información o ayuda cree usted es importante que reciba el gerente de división de las oficinas principales?

· Es muy difícil tener un objetivo o meta clara dentro de un departamento si no se tiene idea de lo que la empresa espera de este, en este caso la persona había recibo un curso de cómo desarrollar metas u objetivos así que le fue de gran ayuda y estimulo para proponerse sus metas para el año siguiente no tomando en cuenta que no tenia ningún dato de gerencia.

· Como: dentro del papel que desarrollamos en una empresa tenemos información o nociones de acontecimientos o necesidades de la empresa y en base a ello podemos crear una expectativa de lo que la necesita empresa de cada persona para lograrlo, pero si es de mucha importancia que gerencia tenga claro lo que espera y transmitir esa información.

· La información es de suma importancia y el éxito de muchas empresas si todas las personas están conectadas en una misma sintonía es difícil que detalles se escapen de las manos ejemplo: en la empresa publico

· una oferta en sus productos así que un cliente quiere adquirirla pero cuando llega a comprarla el vendedor no esta enterado de esta oferta. Para la toma de decisiones de los es importante tener información para hacer la mejor decisión posible.

¿Estableció el gerente de división las metas de mejor manera, ¿Qué habría hecho usted?

· Ya que no contaba con datos proporcionados a gerencia el gerente de marca se impuso así mismo lo que el creo ser una meta conveniente y de beneficio para la empresa.

· Yo creo que hubiera solicitado una reunión con gerencia para solicitar un dato exacto de lo que la empresa en verdad necesita los porcentajes exactos de demanda para tomar en base a eso un resultado.

CASO INTERNACIONAL 5.1

1.- Por que Volkswagen tuvo tanto éxito en china y otras compañías fracasaron

Porque garantizaban modelos calientes y servicios confiables, además mantuvo los precios a pesar de la crisis mundial a comparación de la competencia.

2.- Que recomendaría a Shangai Volkswagen para continuar su exitosa carrera en el futuro

Que se continúe con la estrategia que se tiene hasta el momento ya que ha funcionado a la perfección.

3.- Fue prudente que Volkswagen en Alemania compartiera su tecnología de motores mas recientes con los chinos.

Si fue conveniente ya que esta información solamente la comparte la compañía y además se tiene en mente introducir los modelos de “Skoda” que es totalmente de Volkswagen.

CASO INTERNACIONAL 7.1

Reingeniería del proceso del proceso de empresas en Procter & Gamble

1. ¿Los esfuerzos de reingeniería de P&G se enfocaron en el sistema de procesos de empresas? ¿Cree que otros procesos, como el sistema humano u otras políticas gerenciales deben ser considerados en un rediseño de procesos? Si, ya que se tuvo que empezar de cero la estructura de la empresa, para un mejor funcionamiento de la misma

2. ¿Cuál cree que fue la reacción de los gerentes de marca que pudieron haber según el sistema anterior por muchos años cuando se instaló la estructura de la administración por categorías? Se sintieron, realmente frustrados, al ver que otros gerentes obtuvieron un logro el cual se les pudo haber otorgado el reconocimiento a ellos, pero, al ver que era una buena mecánica la que se implemento, tuvieron que aceptar los términos y condicione den nuevo.

3. Como consultor, ¿Había recomendado un enfoque de arriba abajo, o ambos al rediseño de procesos y cambio organizacional? ¿Cuáles son las ventajas de cada enfoque? Las ventajas de arriba abajo, son que ya la estructura esta hecha, y tiene que pulir o cambiar los pasos que no estén funcionando bien en el sistema. Y Las ventajas del rediseño, son que si ya se tenia falla en lo anterior, al empezar de nuevo, tiene el poder de implementar un sistema con un cambio radical en la empresa.

CASO INTERNACIONAL 8.3

ACCION,S.A.

1. ¿Cual cree usted es la estrategia global de competencia de cada de una de estas cadenas de gimnasios?

Diferentes tipo de servicios, precios, etc. Para abarcar diferentes tipos de mercado y obtener mayor cobertura y ganancia.

2. Teniendo en mente las diferentes necesidades y las diferentes estrategias de cada empresa, ¿Qué recomienda a nivel corporativo o de la sociedad completa para poder mantener el control de todas las simultáneas que poseen? ¿porque?

Modificar la restructuración de la compañía, creando diferentes gerencias de marca/cliente en mercadeo para cada sector en específico, delegando las actividades que corresponden a cada área según sea su especialización, ejemplo: que el departamento de finanzas tenga a cargo los cobros, también debe crearse un departamento de operaciones, ya que no existe un departamento de RRHH como tal, no existe un departamento de bodega e inventarios para el control de equipos.

3. Indique que tipo de departamentalización es y dibuje el organigrama.

Se recomienda la departamentalizacion funcional, ver organigrama sugerido.

4. Dibuje el organigrama que sugiere para el gimnasio Light Weight.

Capitulo 8

Departamentalización por función de la empresa.

Agrupar las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa, como producción, ventas y finanzas. La departamentalización funcional es la base del más amplio uso para organizar actividades y está presente en algún nivel de la estructura de la organización en cada empresa. Las características de las de las funciones de ventas, producción y finanzas son tan reconocidas y comprendidas a fondo que representan la base no solo de la organización departamental, sino que también lo es a menudo para la departamentalización al más alto nivel.

La coordinación de actividades entre departamentos puede lograrse a través de reglas y procedimientos, varios aspectos de la planeación.


Departamentalización por territorio o geografía.

Agrupar actividades por área o territorio es común en empresas que operan en áreas geográficas amplias. Aunque la departamentalización territorial es especialmente atractiva para empresas de gran escala u otras compañías cuyas actividades tienen una gran dispersión física o geográfica. La departamentalización territorial es utilizada con mayor frecuencia en ventas y producción; no en finanzas que por lo común esta concentrada en las oficinas principales.


Departamentalización por grupo de clientes.

Agrupar actividades que reflejen un interés primario en los clientes. Los clientes son la clave para la forma de agrupar las actividades cuando cada grupo de clientes es administrado por un jefe de departamento. Los propietarios de las empresas y sus gerentes con frecuencia disponen de las actividades sobre esta base para atender los requisitos de grupos de clientes bien definidos.


Departamentalización por productos.

Agrupamiento de actividades según productos o líneas de productos, en especial en grandes empresas de líneas múltiples.

El peligro de la sobresimplificación.


Es comprensible que los gerentes de producto resientan el cargo de costos sobre los cuales no tienen control alguno.


Organización matricial.

La combinación de patrones de departamentalización funcionales y proyecto o producto en la misma estructura de la organización.




Unidades estratégicas de negocios.

Negocios específicos establecidos como unidades de una compañía, más grande para asegurar que ciertos productos o líneas de productos sean promovidos y manejados como si cada uno fuese una empresa independiente.


Competencia Central.

Aprendizaje colectivo de la organización, coordinación e integración de habilidades para obtener “flujos de tecnología”.


Estructuras organizacionales de ámbito global.

Las estructuras de organización difieren en mayor grado para empresas que operan en el ambiente global. El tipo de estructura depende de una variedad de factores, como el grado de orientación y compromiso internacionales. Una compañía puede internacionalizar su operación simplemente al crear un departamento internacional en sus oficinas centrales, encabezado por un gerente de exportación.


Organización Virtual.

Concepto un tanto suelto de un grupo de empresas o personas independientes conectadas, generalmente a través de la tecnología de la información. Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a través del mercado dónde cada parte vende sus productos y servicios sin embargo la organización virtual puede tener sus ventajas y desventajas.


Organización sin fronteras.

El propósito de esta iniciativa era retirar barreras entre los diversos departamentos y entre las operaciones domésticas e internacionales.


Elección de la guía para la departamentalización.

Los gerentes deben determinar qué es lo mejor al examinar las situación que enfrentan; los trabajos a realizar y la forma como debe hacerse. Los gerentes practicantes deben ser capaces de diseñar la estructura de organización más adecuada para sus operaciones particulares.

La meta: Alcanzar objetivos.

La departamentalización no es un fin en sí mismo, sino simplemente un método para disponer actividades y facilitar el cumplimientote objetivos, cada método tiene sus ventajas y desventajas. El análisis que antecede al método de departamentalización de alternativa muestra que cada método rinde ciertas ganancias he incluye ciertos costos.


Mezclar tipos de departamentalización.

Otro punto a resaltar se refiere a la mezcla de tipos de departamentalización dentro de un área funcional. En otras palabras un gerente de departamento funcional puede utilizar 2 o más bases para agrupar actividades al mismo nivel organizacional.

Al agrupar actividades y personas en departamentos hace posible la expansión organizacional. La departamentalización se puede realizar por función de la empresa.

capitulo 7

Definimos organizar como:

- Identificación y clasificación de las actividades requeridas.

- Agrupamiento de las actividades necesarias para alcanzar objetivos.

- Asignación de cada grupo a un agente con autoridad necesaria para poderlo supervisar.

- Disposición de coordinación horizontal y verticalmente en la estructura de la organización.

Organización.

Estructura intencional formalizada de roles o posiciones.

¿Qué significa estructura intencional de roles?

En primer término, como está implícito en la definición de la naturaleza y contenido de los roles organizacionales las personas que trabajan juntas desempeñan ciertos roles. En segundo lugar, se pide a las personas desempeñar roles que deben diseñarse intencionalmente para garantizar que las actividades requeridas se realicen y se ajusten entre sí para trabajar en grupo con armonía, efectividad y eficiencia.

Organización Formal.

Estructura intencional de roles e una empresa formalmente organizada. La organización formal debe ser flexible y tener lugar para el razonamiento, la utilización de talentos y el reconocimiento de gustos y capacidades individuales en la más formal de las organizaciones.

Organización Informal.

Red de relaciones interpersonales que surgen cuando las personas se asocian entre sí. Así las organizaciones informales que aparecen e el cuadro de organización podrían incluir el grupo del taller de maquinas, los asignados al sexto piso, etc.

División Organizacional.

Departamento.

Un aspecto de organizar es el establecimiento de departamentos. Área, división o sucursal específica de una organización sobre la que un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades establecidas.

Niveles Organizacionales y el Ámbito de la administración.

El propósito de organizar es hacer efectiva la cooperación humana, el motivo de los niveles de organización es la limitación del ámbito de administración. En otras palabras, los niveles organizacionales existen porque existe un límite al número de personas que un gerente puede supervisar con efectividad, aún cuando este límite varia, dependiendo las circunstancias. Un amplio ámbito de administración se asocia con pocos niveles organizacionales; un ámbito estrecho con muchos.

Problemas con los niveles organizacionales.

La división de actividades en departamentos y la creación de múltiples niveles no son deseables por completo en sí mismos. 1ero los niveles son costos, conforme crecen, más y más esfuerzo y dinero son dedicados a administrar debido a los gerentes adicionales, el personal que asiste y la necesidad de coordinar actividades departamentales, así como el costo de las instalaciones para el personal. Los contadores llaman a esos costos gastos indirectos, en contraste con los llamados costos directos. La producción real se logra por empleados de fábrica, ingeniería o ventas, que son, contabilizados como “mano de obra directa”. Los niveles están dotados predominantemente de gerentes cuyos costos sería deseable eliminar, si fuera posible.

En 2do lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene más dificultad en comunicar sus objetivos, planes y políticas hacia abajo por la estructura organizacional que la que tiene una empresa donde el gerente principal se comunica con sus empleados de manera directa. Se ha dicho y se dice bien, que los niveles son “filtros” de la información.

Por último, numerosos departamentos y niveles complican la planeación y el control. Un plan que se puede definir y estar completo al más alto nivel pierde coordinación y claridad al ser subdividido a niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes, las complejidades de la planeación y las dificultades de comunicación vuelven este control más importante.

La posición de la administración operativa: un enfoque situacional.

El enfoque de la escuela clásica al ámbito de la administración se ocupa de especificar el número de subordinados para un ámbito efectivo.

Principio del tramo de administración.

Hay un límite al número de subordinados que un gerente puede supervisar con efectividad, pero el número exacto dependerá del efecto de factores subyacentes.

Factores que determinan un ámbito efectivo.

El número de subordinados que un gerente puede administrar con efectividad depende del efecto de los factores subyacentes. Aparte de las capacidades personales tales como una fácil comprensión, llevarse bien con otras personas y comandar con lealtad y responsabilidad y el determinante de mayor importancia es la habilidad de un gerente de reducir el tiempo que dedica a sus subordinados.

Necesidad de equilibrio.

No hay duda que a pesar de lo deseable de una estructura de organización plana, el ámbito de administración está limitado por restricciones reales e importantes. Es igualmente cierto que conforme una empresa crece, las limitaciones del ámbito de administración obligan un incremento en el número de niveles simplemente porque hay más personas para supervisar.

Ambiente organizacional para espíritu emprendedor y el espíritu intraemprendedor.

En ocasiones es necesario hacer arreglos organizacionales para promover y utilizar el espíritu emprendedor. La esencia del espíritu empresarial es la innovación, es decir, el cambio orientado a metas para utilizar el potencial de la empresa. Como empresarios, los administradores tratan de mejorar la situación.

Intramprendedor.

Persona que se enfoca en la innovación y la creatividad y transforma un sueño o una idea de un proyecto rentable al operar dentro de un ambiente organizacional establecido.

Emprendedor.

Persona que hace algo similar al intraemprendedor, pero fuera del ámbito organizacional, en pocas palabras una persona emprendedora es la que trabaja tanto dentro como fuera de la organización.

Crear un ambiente para el espíritu emprendedor.

Crear un ambiente para el logro de metas es una responsabilidad gerencial, los administradores deben promover oportunidades para que los emprendedores utilicen su potencial de innovación. Los emprendedores necesitan cierto grado de libertad para seguir sus ideas, esto a su vez requiere delegar suficiente autoridad. Los riesgos personales para los emprendedores que tienen su propia empresa son una clase distinta y el fracaso puede significar la bancarrota.

Las personas innovadoras a menudo tienen ideas contrarias a la “sabiduría popular”. Es común que estos individuos no sean apreciados por sus colegas y que sus contribuciones con frecuencia no sean bien aceptadas. Por tanto, no es de sorprender que muchos emprendedores salgan de las grandes compañías y empiecen su propia empresa.

Innovación y espíritu emprendedor.

Los emprendedores tienen ideas creativas, usan sus habilidades y recursos administrativos para satisfacer necesidades identificables en el mercado. La innovación se aplica no sólo a compañías de alta tecnología, sino de igual manera a empresas de baja tecnología, requiere un trabajo sistemático y racional, bien organizado y administrado para obtener resultados. La innovación se produce debido a algunas de las siguientes situaciones:

- Un suceso, fracaso o éxito inesperado.

- Una incongruencia entre lo que se supone y lo que en realidad es.

- Un proceso o tarea que necesita mejorarse.

- Cambios en la estructura del mercado o la industria.

- Cambios en la demografía.

- Cambios en el significado o en la forma como se perciben las cosas.

- Conocimientos recién adquiridos.

Las innovaciones basadas en ideas brillantes pueden ser muy arriesgadas y en ocasiones sin éxito. Las innovaciones más exitosas a menudo son las mundanas. La investigación ha demostrado que las compañías exitosas grandes atienden con esmero las necesidades de sus clientes. Integran equipos que buscan alternativas creativas para servir mejor a sus clientes, pero dentro de un marco limitante y con metas claras en mente.

Reinteligencia de la organización.

Un concepto gerencial llamado reingeniería ingreso a la literatura administrativa y en ocasiones a esto se le llama “volver a empezar”.

Aspectos claves de la reingeniería.

1ero casi nadie estaría en desacuerdo con la necesidad de repetir el pensamiento fundamental de lo que la organización hace y porqué. El 2do aspecto clave en la definición es un rediseño radical de los procesos de la empresa, radical significa, no una modificación sino una reinvención. Reducir el tamaño o asignar el “tamaño correcto” no es el propósito principal de la reingeniería, aunque en muchos casos resulta en necesitar menos personas. El trabajo en equipo se ha vuelto cada día más importante en la organización moderna. Pero los esfuerzos de equipo se construyen con base en la confianza, que debe construirse en un periodo largo. Con el diseño radical, la confianza puede destruirse. El 3er elemento clave requiere resultados importantes ya que requiere mejoras vitales. La 4ta palabra clave en la definición de reingeniería es procesos. El análisis de proceso debe ir más allá de las operaciones e incluir el análisis y la integración de sistemas técnicos, sistemas humanos y el proceso administrativo total, además de incluir el enlace d la empresa con el ambiente externo. A pesar de las limitaciones la reingeniería puede ser una herramienta poderosa; pero no deja de ser solo una herramienta. Se sugiere integrar la reingeniería con otros sistemas a través de un modelo nuevo de sistemas llamado administración por procesos para superar algunas de las debilidades del enfoque estrecho de reingeniería.

La estructura y el proceso de organizar.

Organizar es un proceso que requiere se consideren varios elementos fundamentales. La estructura debe reflejar objetivos y planes porque las actividades se derivan de ellos, reflejar la autoridad disponible para la gerencia de la empresa, debe de reflejar el ambiente que la rodea, dado que la organización esta dotada de personal el agrupamiento de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura de una organización deben tomar en cuanta las limitaciones y costumbres de las personas y este aspecto es sumamente importante porque debe considerarse el tipo de personas con las cuales se dota.

Algunos conceptos erróneos.

Organizar no implica ninguna especialización ocupacional extrema, que en muchas ocasiones hace el trabajo poco interesante. Decir que las tareas deben ser específicas no significa que sean limitadas y mecánicas. Recordar que no hay mejor forma de organizarse y que la implicación de la teoría estructural de la organización debe tonar eb cuenta la situación.

Capitulo 6

La importancia y limitaciones de la toma de decisiones racional.

El proceso de toma de decisiones es en realidad el centro de la planeación. Aún cuando el capítulo hace hincapié en la lógica y técnicas de elección de un curso de acción, el estudio mostrará que la toma de decisiones es en realidad uno de los pasos de la planeación.


Racionalidad en la toma de decisiones.

Deben tener una clara comprensión de los recursos de acción mediante los cuáles se pretende llegar a una meta bajo las circunstancias y limitaciones existentes, así como reunir la información y la habilidad para analizar y evaluar alternativas a la luz de la meta buscada y por último, tener el seseo de llegar a la mejor solución al seleccionar la alternativa que satisfaga el logro de la meta.


Un gerente debe estar conciente y aceptar la racionalidad limitada o ligada. Esto funciona para escoger un curso de acción que sea satisfactorio o bueno según las circunstancias.


Desarrollo de alternativas y el factor limitante.

El primer paso en la toma de decisiones es desarrollar alternativas. Casi siempre hay alternativas para cualquier curso de acción. Si solo podemos pensar en un curso de acción único, es evidente que no lo hemos pensado bien.

Evaluación de alternativas.

Una vez que se han determinado las alternativas apropiadas, el siguiente paso de la planeación es evaluarlas y seleccionar la que mejor contribuya a la meta.


Factores cuantitativos y Cualitativos.

Los factores cuantitativos se miden en términos numéricos. Y los factores cualitativos o intangibles son factores difíciles de medir numéricamente.

Análisis Marginal.

El análisis marginal es comparar el ingreso y el costo adicional que surgen de incrementar la producción. El análisis marginal puede utilizarse para comparar factores distintos a costos e ingresos.

Análisis de efectividad de costos.

Una mejoría o variación del análisis marginal tradicional es el análisis de efectividad costos, o análisis costo beneficio y busca la mejor relación de beneficio y costo.
Experiencia.

La experiencia es tal vez la que tiene más importancia de la que merece en la toma de decisiones. Los gerentes experimentados por lo común creen, a menudo sin percatarse de ello, que las cosas que han logrado con éxito y los errores que han cometido ofrecen guías casi infalibles para el futuro.


Experimentación.

Una forma evidente para decidir entre alternativas es probar una de ellas y ver qué ocurre. La experimentación se utiliza a menudo en la investigación científica.


Investigación y análisis.

Una de las técnicas más efectivas para seleccionar entre alternativas cuando están involucradas decisiones importantes es la investigación y análisis. Este enfoque significa resolver un problema al comprenderlo primero.

Decisiones programadas.

Se utilizan para trabajo estructurado o rutinario.


Decisiones no programadas.

Son utilizadas en situaciones no estructuradas, nuevas y mal definidas de naturaleza no recurrente.


Toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo.

Todas las decisiones se toman en un ambiente de al menos cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado variará de una certidumbre relativa a una gran incertidumbre. Hay ciertos riesgos involucrados al tomar decisiones. En una situación que incluye certidumbre, las personas están razonablemente seguras de lo que ocurrirá cuando tomen una decisión. En una situación con riesgos, la información real puede existir, pero puede estar incompleta.

Creatividad.

Habilidad y poder de desarrollar nuevas ideas.

Innovación.

El uso de las nuevas ideas.




Fases del proceso creativo.

Las cuatro fases del proceso creativo son: Escaneo, inconciente, intuición, percepción, y formulación lógica o verificación.


Lluvia de Ideas.

El pensamiento creativo es a menudo es el fruto de muchos esfuerzos. Algunas técnicas se enfocan en interacciones del grupo. Otras en acciones individuales. El propósito de de este enfoque es mejorar la solución de problemas al encontrar soluciones nuevas y desacostumbradas.

Limitaciones del Análisis de grupo tradicional.

Aun cuando la técnica de la lluvia de ideas puede resultar en ideas creativas, sería incorrecto asumir que la creatividad florece sólo en grupos.

Gerente Creativo.

Las personas creativas pueden hacer grandes contribuciones a una empresa. Sin embargo también pueden ocasionarles grandes dificultades en las organizaciones.

capitulo 10

Organización efectiva y cultura organizacional.

Organizar supone el desarrollo de una estructura intencional de roles para un desempeño efectivo.

Evitar errores al organizar por planeaciones necesario establecer objetivos y una planeación ordenada para una buena organización.
Organización ideal implica trazar las principales líneas de organización considerar la filosofía organizacional de los gerentes de la empresa y trazar las relaciones de autoridad consecuentes .la planificación de la estructura ayuda a determinar necesidades de personal futuras y los programas de capacitación requeridos.
Evitar la inflexibilidad organizacional.-las compañías antiguas proporcionan amplia evidencia de inflexibilidad. Una guía de organización que ya no está adecuada a los tiempos podría ser eliminada o agrandada debido a una mejor comunicación o una estructura demasiado centralizada para una empresa más grande que requiere descentralización.

Evitar la inflexibilidad a través de la reorganización.- los cambios se pueden deber simplemente al deseo de los nuevos gerentes de hacer modificaciones con base en ideas formuladas a través de su experiencia anterior, o al hecho de que sus métodos de administrar y su personalidad requieren una nueva estructura de organización.
La necesidad de reajuste y cambio.- es necesaria para el cambio de la organización.
Hacer efectivo el trabajo del personal de apoyo.-requiere gran habilidad gerencial
Atención a los principios y paciente enseñanza del personal.
Comprender las relaciones de autoridad y evitar conflictos mediante la clarificación.
Organigramas la que indica cómo están ligados los departamentos a lo largo de las principales líneas de autoridad. Las relaciones se dan de manera formal o informal.
La descripción de puestos es la que informa las responsabilidades de los puestos del organigrama

La organización informal da sentido de pertenencia, estatus, autorrespeto y satisfacción.
Cultura es la guía general de comportamiento, creencias compartidas y valores que los miembros tienen en común. Organizar incluye el desarrollo de una estructura de roles intencional para el desempeño efectivo. El conflicto organizacional se puede reducir mediante el uso de organigramas y descripciones de puestos. La organización se mejora con la enseñanza de su naturaleza y al identificar la organización informal y la red natural de relaciones o vid. las empresas desarrollan y nutren una cultura de organización apropiada.


Influencia del líder en la cultura de la organización.

Los gerentes crean el clima de la empresa sus valores tienen influencia en la dirección de la misma.

Un valor se puede definir como una creencia relativamente permanente acerca de qué es apropiado y qué no, qué guía las acciones y el comportamiento de los empleados en el cumplimiento de las metas de la organización.

capitulo 9

AUTORIDAD DE LINEA- PERSONAL DE STAFF, DELEGACIÓN DE FACULTADES DE DECISION Y DESCENTRALIZACIÓN.

La autoridad de línea y el personal administrativo de apoyo (staff).el poder es un concepto amplio de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de influir o inducir en las creencias o acciones de otras personas o grupos.

Autoridad es el derecho propio de una posición de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otros. El poder legítimo confiere un puesto en una organización. El poder legitimo surge de la posición y se deriva de nuestro sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes. En la empresa surge el poder que proviene de la propiedad privada de los propietarios.

Requisitos del poder según Jeffrey Pfeiffer son tres:

1.-la voluntad o el interés de ejercer el poder
2.-la habilidad para hacerlo
3.-una posición en la estructura que otorgue un poder.
En las organizaciones actuales, la posición de innovar es idónea para obtener el poder.

Fuentes de poder son seis:

1.-energía, resistencia y fuerza física
2.-enfoque en el objetivo
3.-sensibilidad hacia los otros
4.-flexibilidad
5.-tolerancia al conflicto
6.-afabilidad y buena predisposición.

Un líder debe ser consciente de sus fuerzas de poder así logrará que las cosas se hagan, debe usar a los miembros de su equipo para fomentar cambios estratégicos.

El poder puede venir de la experiencia de una persona o grupo. Poder de conocimiento.
Poder de referencia influencia que personas o grupos pueden ejercer en otros porque las personas creen ellos y sus ideas.

El poder de recompensa es la habilidad de una persona para otorgar recompensas, ejerce influencia y habilidad para el suministro de una operación.
El poder coercitivo surge del poder legítimo, es el poder de castigar, despido, retensión de salario etc.

Delegación de facultades de decisión (empowerment)

Es el poder de tomar decisiones sin solicitar autorización de sus superiores. Los que están más próximos a la tarea son más capaces de tomar decisiones, siempre que tengan las capacidades necesarias. El poder debe ser igual a la responsabilidad.

Si es poder es mayor a la responsabilidad existe un comportamiento autocrático.
Si la responsabilidad es mayor al poder resulta la frustración de no ejercer el poder.

Autoridad de línea: es la línea de autoridad sobre un subordinado. Principio escalar en la organización. La relación del personal de apoyo (staff) es el que asesora, capacita e investiga para los gerentes en línea.

Autoridad funcional es el derecho delegado aun individuo o un departamento para controlar procesos, prácticas y políticas específicas

Descentralización de la autoridad esta se enfoca en la tendencia de dispersar la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada.

Diferentes tipos de centralización

La de desempeño opera en una sola ubicación.
Departamental actividades especificas aun departamento
La de administración restringe la delegación de toma de decisiones.

La delegación es un acto de la administración. Receptividad atributo de los gerentes de delegar autoridad disposición de dar una oportunidad alas ideas de otras personas.

Disposición de conceder; disposición a permitir errores de los subordinados, disposición de confiar en los subordinados, disposición de establecer y utilizar controles amplios.

Recentralización es cuando se centraliza la autoridad que antes estaba descentralizada.

Capitulo 3

ADMINISTRACION GLOBAL, COMPARADA Y DE CALIDAD

Se hace referencia a las empresas multinacionales, dentro de su administración y gerencia deben de tomar en cuenta al país anfitrión, muchas de ellas fracasan porque no toman en cuenta la cultura, educación, sus aspectos socioculturales y éticos, desconocen sobre sus normas políticas y legales, basados en esto, deben estudiar y modificar su estructura para poder tener una adecuada aceptación en países anfitriones, para esto también existen dos modalidades; etnocéntricos donde toman en cuenta los puntos de vista de la operación extranjera basados en la casa matriz y los geocéntricos que son totalmente independientes, es la misma empresa pero toma sus decisiones en base al país donde se encuentra la “sucursal”


ADMINISTRACION INTERNACIONAL

Gira en torno de la operación de las empresas internacionales en los países anfitriones. Se ocupa de las gestiones administrativas relacionadas con el flujo de las personas, bienes y dinero.

LAS EMPRESAS INTERNACIONALES

Operan mas allá de sus fronteras nacionales. Estas operaciones o transacciones incluyen la transferencia de bienes, servicios, tecnología, conocimientos administrativos y capital a otros países. Las condiciones educativas, culturales, políticas y económicas tienen un impacto muy particular en las empresas internacionales.

EFECTOS UNIFICADORES

Ocurren cuando la compañía matriz ofrece y comparte conocimientos prácticos tanto técnicos como administrativos, colaborando de este modo con la compañía en el país anfitrión en el desarrollo de recursos humanos y materiales.

LAS EMPRESAS TRANSACCIONALES

Tienen sus oficinas principales en un país, pero operan en muchos otros. Han desarrollado diferentes orientaciones para operar en países extranjeros las cuales van de la etnocéntrica, geocéntrica, policentrica, geocéntrica.

PERSPECTIVA ETNOCENTRICA

Significa que la orientación de la parte extranjera de la operación se basa en la que guía a la compañía matriz.

ACTITUD POLICENTRICA

Parte de la idea de que es mejor dar a las subsidiarias extranjeras una gran libertad administrativa.

ORIENTACION REGIOCENTRICA

Apoya la integración del personal sobre una base regional para las operaciones en el extranjero.

LA ORIENTACION GEOCENTRICA

Significa ver la organización total como un sistema interdependiente que opera en muchos países.

ALIANZA ENTRE PAISES Y BLOQUES EXTRANJEROS

Los países hoy en día están formando bloques o alianzas regionales, donde la finalidad es un crecimiento económico mas sustentable, por ejemplo la UNION EUROPEA, el TLCAN, el ASEAN, el MERCOSUR, esto permite el libre comercio, el flujo de servicios e incluso, como lo maneja la UNION EUROPEA, el flujo de personal, esto permite que se avalen los estudios universitarios en otros países.

Las prácticas gerenciales son distintas en cada país, en algunos el gobierno tiene inferencia en el manejo de las empresas. En Japón por ejemplo existe el empleo vitalicio, esto hace que el trabajador se sienta participe de la empresa, crea un sentido de pertenencia por lo que será mas eficiente, sin embargo están obligados a jornadas mas extenuentes y en algunos casos en malas condiciones por lo que no necesariamente es lo mas apropiado.


COMPORTAMIENTO DE LAS DIFERENTES CULTURAS

INDIVIDUALISMO: las personas se concentran en su propio interés y en quienes la rodean. Las tareas son más importantes que las relaciones.

LARGA DISTANCIA DEL PODER: la sociedad acepta la distribución desigual del poder. Se da importancia a títulos y grados.

TOLERANCIA A LA INCERTIDUMBRE: las personas aceptan la incertidumbre y están dispuestas a asumir los riesgos.

MASCULINIDAD: conducta agresiva. Confianza en uno mismo y competitividad.

COLECTIVISMO: énfasis en el grupo, contar con el apoyo de este, las relaciones son mas importantes que la orientación en la tarea.

TEORIA Z

Incluye prácticas administrativas selectas, ha sido adoptada por algunas compañías estadounidenses. Sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados

La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.


ADMINISTRACION COMPARADA

Es el estudio y el análisis de la administración en diferentes condiciones y de las razones de las empresas para obtener diferentes resultados en los diferentes países.

LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES.

Porter identifico cuatro grupos de factores que contribuyen a la ventaja competitiva de la nación, introduce el concepto denominado de racimos, o grupos de firmas interconectados, de proveedores, de industrias relacionadas, y de las instituciones ubicadas en ciertas regiones. Se basa en las causas de la productividad, por la cual las compañías compiten. En vez de ventajas comparativas tradicionales, tales como recursos naturales y mano de obra.

ISO 9000

Una de las estrategias que hoy en día las empresas están adoptando son los premios de calidad, por ejemplo el ISO 9000, el cual es de origen europeo y que se aplica actualmente en nuestro país, dentro de estos toman en cuenta la ética de la empresa, su rentabilidad y cultura organizacional, son evaluados por auditores internos y externos.



MODELO EUROPEO DE ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL ESTABLECIDO POR LA EFQM

El Premio Europeo a la Calidad, el Premio Malcolm Baldrige de los EE.UU, es un reconocimiento a las organizaciones estadounidenses de excelente desempeño, el interes europeo por la calidad esta ejemplificado por lo que se conoce como ISO 9000, el Modelo de Excelencia de la EFQM se propone perfeccionar la calidad de la gestión, en vez de limitarse al propósito de una gestión de la calidad total.

El modelo de la EFQM es una herramienta para la gestión de la calidad que posibilita orientar la organización hacia el cliente, siendo uno de sus frutos la sensibilización del equipo directivo y del personal en aras de la mejora de sus productos y/o servicios.
El modelo EFQM de excelencia, se basa en la premisa de que la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos; lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales.
El modelo EFQM entiende la calidad contemplando la organización en un sentido amplio y profundo, se basa en la filosofía de la mejora continua y su objetivo es la excelencia en las prácticas de gestión y sus resultados. Siendo su herramienta clave la auto evaluación, siempre en base a los criterios del modelo.